怎么管理好一个团队?
2020-06-29 19:56

  我觉得题主不应该纠结于上下的关系而在于想清楚怎样带领团队把事情做好。因为上级领导肯定是希望你能做出成绩,这样与你与他都是有益的,下属更别说了,除了有的就是想混日子的,其他人才不管是谁领导,他们只关心自己的核心利益,而核心利益就是你这个领导是不是能带着他们做出成绩。

  当然,如果之前有一个非常优秀的团队负责人突然换人成员肯定会有些不适应,但这些不适应更多的是对你能力的质疑,所以题主最重要的是把要做的事情、最终想要达到的目的想清楚,有一个明确的规划,让大家对你产生初步认同感,接下来就是团队管理的问题了。

  工作执行过程也是团队进行项目化管理的过程。这个过程中,项目管理作为一种管理的理论或方法,最终目的是要以最小的成本实现目标效益的最大化。

  执行的第一步是创建与关键结果相对应的项目,当然,由于目标的复杂程度不同,一个关键结果可能会对应多个项目。

  其实,很多时候我们在工作中,完成一项工作只是单纯的将其作为一件事来完成,而缺少将工作拆解分层的思维,因为没有细致的拆解所以在执行过程中会忽略很多细节问题,最终导致项目结果不理想。

  所以用项目化思维执行目标时,建议使用WBS做工作任务分解,将任务细化、量化。在执行过程中有几点需要特别注意:

  项目执行过程中,为了方便评估风险,最大限度减少不可控因素,需要对项目进行逐级拆解,要将所有任务分解到不能再分,让每个任务的粒度足够小,然后再根据任务优先级进行排期。

  用WBS将每个项目中的工作逐层分解,从项目目标(可能是关键结果)开始由上至下逐级拆解,直至每项工作都能估算工期和成本,然后为任务设置唯一负责人(之所以强调唯一是为了防止个别员工消极怠工)。

  如果有的工作暂时没有想清楚或者没办法分配给唯一负责人可以选择暂时分解到可以估算的程度并为这项工作确定一个团队意识或领导能力较好的主导人员,确保工作可以有序推进。

  在项目推进过程中,我们一般情况下只会规定整个项目的完成时间,或者最多规定几个里程碑式的关键节点,只是项目执行过程错综复杂,项目延期情况严重,所以,为了最大限度规避项目延期风险,在执行过程中,为每项任务设定确定的截止时间,这样,一方面可以随时了解项目进度,评估项目风险;另一方面,对于一些无法确定完成时间的任务可以重点关注推进,集中精力解决不可控的任务,避免项目延期。

  最后,推荐大家用Worktile做团队项目、时间管理,真的方便又实用,可以节省不少时间。

  以90后为代表的新生代更个性、更开放、更自由,也更愿意表达。他们重视个人意愿,价值取向多样化。渴望获得认可,发展期望高速化。快速使用,快速展示,快速见效等成为这代人的职业愿望。这个时候,充分的授权参与与培训发展就显得尤为重要。

  员工对企业的忠诚,建立在彼此忠诚的基础上。企业用自己一些忠诚的具体行为来赢的员工对企业的忠诚,这才是平常所讲的提高员工忠诚度的线.关于氛围建立

  从关键岗位着手,充分了解“员工在意的究竟是什么”,不同年龄、性格、岗位的员工在意和需要的东西都不同,总结下来主要是三点:是否能学到东西,薪水是否满意,工作是否干得快乐?这个时候,健康向上的企业文化与和谐互信团结协作的人际关系就显得尤为重要。

  把最合适的人放在最合适的岗位上,有助于提高员工的成就欲望和内在驱动力。因为所长所短不同,有的人适合做后卫,有的人适合做前锋。管理者要确保的是专业人做专业事,成员尽职而不越位,切实而不表面,帮忙而不添乱。

  帮助团队成员建立自信是管理工作中不可或缺的一部分,它来自于为这样的人提供机会和挑战,且在他们每获得一次成功之后,尽可能地奖励他们。

  在工作中求发展天经地义。发展员工和成就人才需要企业人才发展的机制保障,同时也需要各级管理者的胸襟和勇气。敢于发展人才让人才超越自己,这既是自信,也帮助赢得尊重。

  人们总是希望目标合理,但目标一定是不合理的,因为目标是对未来的预测。对于目标不是探讨其合理性,而是探讨必要性,计划同时要确保行动合理,能够找到足够的资源去实现不合理的目标,好的管理者会主动承担必要目标并不断寻找资源,和老板讨论资源的问题,帮助团队成员更好的完成工作。

  成功的团队来自于区分对待,即奖励并保留最好的,敲打甚至剔除最弱的,而且总是力争提高标准。关于解聘,尽量让所有人在被告知离开时不感到太吃惊,前提是日常充分地沟通,让他们总能确切地知道自己处于一个什么样的位置上。事实上,我看到很多人离开他们之前未见成效的工作后生活得更好、更快乐。

  管理好一个团队需要管理者具有很强的领导能力,相信在职场里,大家都会听到很多这样的声音:那个人连自己都做不好,还好意思管理我们?是的,当我们还是基础员工的时候,就开始用挑剔的眼光看我们的领导,把他的缺点放大,优点缩小,总觉得他不够能力不够资格来指导和管理自己。

  可是当我们也坐上管理者的位置时,是不是也会听到别人像当初说领导那样的来说自己呢?那么如何让团队成员信服自己呢?

  想让别人信任和尊重自己,我们需要自身工作很专业、内心很自信和人格很魅力。这三点听上去很抽象,似乎也无从下手,但其实我们可以通过三方面的自我管理来进行专业、自信和魅力的提升。

  有些人的职场碌碌无为,有些人的职业生涯却像开了挂一样。大家都是同龄人,每天也都是二十四小时,身体素质也差不多,学历也是不相上下,为什么会有这种天壤之别呢?其实产生这种差距的主要是因为每个人对所有人都有的三种资源的不同利用,分别是:时间的配置、情绪的控制和精力的分配。所以我们要提升自我管理能力,就需要从这三种资源入手。

  在职场中,如果把自身的弱点列个排行的话,「拖延」绝对可以名列前茅,同样每天 24 小时,有人能发挥 48 小时的功效,有人却只发挥了 3 小时的功效,这就是因为拖延。而拖延的原因是不够自律,不够有紧迫感。假设我们的人生只剩下一年,然后我们再列个时间计划表,相信所有人都会用最高的效率完成时间表里的每个计划。

  我们只要做到今天的事情今天完成,不要拖到明天即可,通过惩罚法给自己规定,每拖延一次,从银行卡里提取 100 块存入定期存款。

  要抓住自己的黄金时间,也就是精神最集中,工作效率最高的时候去处理最重要的事情,要学会说「不」,适当拒绝一些浪费时间的社交或者活动,例如频繁的微信聊天或者隔三岔五的聚会等等,把时间用在处理自己优先级较高的事情上。最后要给自己安排适当的空闲时间,例如每天空出一个小时进行运动或者做点自己喜欢的事情,达到劳逸结合的效果。

  其次,我们如何通过情绪管理开对自我情绪进行必要的管控。情绪管理的核心是自控

  在团队里,有些人让人如慕春风,有些人让人退避三舍。为什么很多人都会用这个人脾气好来定义一个人呢?主要是因为脾气好的人很好的控制了自己的情绪,让大家觉得与他相处非常舒服。有些人脾气暴躁,但却心地善良,可是屡屡败于失控的情绪,他们自身也非常苦恼。

  情绪如同潮水,有潮涨就有潮落。有人以为,在情绪冲动时等待其退潮一定是一件很难的事,一定需要巨大的毅力与意志。其实不然,在情绪的把握上有时甚至只需要短短的几分钟和很简单的几个行为。

  通过注意力的转移,把注意力从引起不良情绪反应的刺激情境中,转移到其它事物上去或去从事其他活动的自我调节方法。当出现情绪不佳的情况时,要把注意力转移到使自己感兴趣的事上去,如:散散步,看看电影,读读书,打打球,下盘棋,找朋友聊天,换换环境等,有助于使情绪平静下来,在活动中寻找到新的快乐。

  3.公开场合一定要抬高你的属下,有机会一定要去给属下争取,他们越重要,你掌握的资源也就越多,不要怕别人会超过你。

  4.遇到问题可以先征求意见,但一定要有自己的主意,利不可独,谋不可众,当领导最忌讳瞻前顾后、朝令夕改,那是在打自己的脸。

  5.有可能的话,多了解一下员工的家人,家庭才是一个人的本源,就像学校老师那样,家访才能认清一个人的全貌。一般而言,家庭生活一团糟的人,也不会是个好战友。

  6.当领导最难的是决策,而不是去插手细节,做好自己这一环,才是对团队最大的贡献,不要胡乱决策给团队挖坑。

  7.作为一个团队的领袖,尽可能争取其他团队的支持很重要。不是情非得已,一定不要带着你的团队孤军奋战,尽量少打破釜沉舟的攻坚战,不要把自己的属下置于困境,锻炼他们的意志品质,或者替外人当炮灰。

  8.识人用人是一种很重要的能力,团队越大这种能力越重要。因材施教,分配好工作,这比你自己出色地完成工作更重要。

  9.如果属下犯错,只要不是人品问题、原则问题,必须无条件保护,只有护犊子,才会有人真心实意地跟随你。跟随你的人多到一定程度,你想不进步都难。

  10.每个人的精力都有限,要节省时间,保持效率。能一个月干到80分的工作,不要花3个月干到100分。因为节约的那两个月,你的团队可以得到很好的休整。说到底活都是靠人干的,只要人不开心,活肯定干不好。

  11.三十年河东三十年河西,不要小看任何一个新人,也不要谄媚任何一个上级,有句话怎么说来着,但行好事,莫问前程。

  具体操作的方式千差万别,但目的都是这三条。我敢说,能做到这三条的团队,在中国凤毛麟角。

  第一条和第三条要靠项目靠谱,就这一件事已经淘汰了大量团队。当然有些项目还在早期,第三条谈不上,那就别太抠门。当然什么才叫抠门或者不抠门各人有各人的标准,但给员工配个好电脑,吃好点,别一天到晚加班,时不时来个集体活动,这些都不过份吧。

  员工实实在在可以感受到的是第二条,我们看到很多不错的项目还是有很优秀的人离开,为什么?肯定是待的不爽,不爽的很重要一条就是没成长,让员工觉得有成长,管理就很简单了,因为他的自我驱动会好很多。解决了人的问题,下面就是项目管理,任务调度,这些其实简单多了。

  我这个回答可能更适用于创业团队,这是我唯一的经验,其它环境咱没待过。不过大的思路我想是一样的,在大公司里面无非就是多了一些和上级领导和其它部门的关系管理。

  第一家公司国内数一数二的教育企业。注意 是教育企业~我从一个底层码农爬到CTO 这个过程就不说了。但是我总结了几点

  团队的代码写的好坏真的不重要 。重要的能快速出来 尤其是你的直属领导 不懂技术 。比如我当初直接管理我的副总裁 ,老头以前是做保险的。洗脑有一套,但是对互联网不很熟悉,更别说代码 。关键就看他喜欢不喜欢你了。要喜欢你~需要扩招 你报名额就可以。需要给团队成员涨薪 只要报给他就行。所以团队很好带 也很听我的话。

  还是那句话 真正放手让你去 做 并且相信你的老板 太重要了 ~尤其是CTO 这个角色。 虽然有的时候 我很反感他的想法 比如不需要什么XXX技术 我直接人工解决 。其实这些想法 我以前理解不了 现在觉得他是对的

  很多公司 等不得你潜心去把代码写好。而要的只是一个BUG 满身的版本 慢慢改进 ~要是不盈利 也许等不到BUG改完就已经断气了。而程序员写代码的时间 远不如使用人海战术成本低 或者说 即使从长远来看 代码可以解决效率的问题 短期来说 人工更容易

  另外一点 在大公司做中层 。PPT EXCEL WORD 这3个技能太重要了 。尤其是面对不懂行的人 ~你要是能把这3个做的高端、大气、上档次 那恭喜 你没问题了

  技术岗位 产出是很低的 而且很多外行人 也理解不了技术岗位 ~那么高薪 产出却那么低

  我觉得你应该放下对于这个问题的思考。去考虑怎么样把现有的资源利用好,抓住机会,创造更多价值。

  因为其实在任何一家公司里,或多或少都存在题主这样的问题,连CEO上面还有董事会。董事会里也还有很多不懂业务,指手画脚的存在。

  开个会很多同事,甚至纸笔都不带,你在上面讲,他在下面划手机。这样的会议开下去,肯定效率十分低下,任务难以完成。

  所以明确规矩,明确任务,明确指令。要让大家养成习惯真的是非常重要的一件事情。

  多人协同关联的工作(如果一个项目需要多人多部门联动,任务关联可以轻松的帮助管理者实现自动化管理)

  管理者可以通过仪表盘掌握项目信息(仪表盘里有多维度的信心反馈,方便管理者了解项目的各种信心,并及时进行决策和调整)

  1)小月:现在是我进入一个新公司的第三天,前任主管走了没交接;总监领进门,没告诉我要做什么。网络医疗客服行业,管理 20 号人,我现在迷茫怎么培训管理。

  2)白杨:我以前是普通职员的时候,和同事之间相处得很好;但我升职后,工作中我和以前一样帮助同事,但不一样的是她们不再和以前一样,工作中也不太配合我。我管理经验太少,我该怎么和她们相处?

  其实,小月和白杨可以在百度上搜出一大堆领导技巧,比如说:赏罚分明、分工明确、以身作则、知人善任,诸如此类。不过,对于刚上任的小月和白杨,很可能会觉得理论都很有道理,就是无从下手。那么,新官应该如何管理团队呢?

  我根据自己的管理经验,给刚上任的新官们推荐一个直观的计策——「我是唐僧」。

  唐僧把西天取经团队建立起来,并最终修得正果,从结果上判断,绝对是个出色的领导者。不过,我们往往忽略唐僧的领导技巧,过于强调孙悟空的神通广大。我还记得小时候看《西游记》的时候,每次看到唐僧念「紧箍咒」,就恨不得把他给揪出来暴揍一顿。后来,即便已经工作了十来年,偶尔看到管理学书籍分析唐僧的管理技巧的时候,我还依然有些嗤之以鼻,把唐僧归入「昏聩但走了好运的领导者」的类别。

  我真正领悟到唐僧的管理技巧,是自己创业之后。现在,我就跟大家一起回顾一下我们都看过的《西游记》,说说唐僧的六大管理技巧:

  1)有人撑腰:唐僧如果没有观世音菩萨的支持,肯定也没法做好领导。同理,任何一个团队的领导者,都必须要揣摩上司的意思,执行上司的想法,才能获得自己上司的强力撑腰。

  2)目标坚定:唐僧要前往西天取经,这个目标在管理学上可以用「伟大」来形容,因为它做到了三赢:利他、利己、利团队。利他:普度众生,造福大众;利己:唐僧本人取经成佛完成心愿;利团队:取经团的每个员工都有机会将功补过,恢复昔日在仙界的荣耀身份,甚至成为更高阶的佛。更为难得的是,唐僧一旦设定了目标,坚定不移,不管是遇到了痴情的女儿国国王,还是要被做成粉蒸肉,都没有一丝一毫的动摇。

  3)人以类聚:悟空、八戒和沙僧,都有个共同点,首先都有本事,其次都犯过错误,受过挫折,都想重新证明自己。找到同类人这一点,是当领导的窍门。有人说,老师,不是要互补吗?大家记住,技能上可以互补,性格上可以互补,但是信念、理想、价值观上,一定得是同类人,比如说,日本公司讲究忠诚度,美国公司讲究个人价值,这就是总体上的同类人。

  4)分工明确:悟空降妖除魔,八戒主要负责化缘,沙僧当挑夫,他自己负责念经。

  5)定好规矩:取经团队的警戒线是不杀生、不近女色,违反规矩必然受到惩罚。

  6)奖罚分明:奖励,就是取经成功就修成正果;惩罚,就是念紧箍咒,或者开除。

  那么,为什么像小月和白杨这样的新主管往往带不好团队呢?经过分析,我们会发现,新主管经常犯以下三个错误:

  1)分工出了问题。主管应该是做「唐僧」的,定目标、选队员,不能总是直接去当「孙悟空」。有一些从业务骨干提拔上来的主管最容易犯这个错误,一来了「妖怪」,他不安排「孙悟空」去打,而是自己第一个冲上去,说,我来!结果他把自己的本职工作,布置任务,检查任务,都给耽误了。

  1\掌握个体的历史经历\个人能力及动态变量等等;从粗了讲,是每个团队成员(包括自己)对于工作的精神状态,细可以细到到某团队成员的经期是哪几天(这可以影响到这几天你不宜安排该成员进行剧烈运动).

  2\掌握团队可用资源及目标;你手上可以进行支配的权利有多少?可以用来激励的权力有多少?

  3\上级对你所在团队的要求的变化.对于你团队的评价往往是来自上级的,而上级的要求得到满足是团队价值体现的必要条件.

  持续不断完成更高目标需要经验积累,好的团队一定是稳定的团队。这一点要从组建团队时做好,招人要有自己的标准,要尽量保证存留率。

  2. 为团队争取利益,当高层给出不合理目标时,要能够为团队争取最大限度可完成度,不承担压力,任由不合理目标导致整体完不成业绩,团队就会丧失士气。目标达成后尽量为团队争取将近,休假或者其他激励措施。

  3. 允许团队成员犯错,帮助每个成员,尤其是落后成员完成各自的目标。如果一个团队大部分业绩是一两个成员做出来的,其他人都差距很大,这也不是优秀团队,优秀团队是比较平均的。

  4. 好的leader不要与团队成员争功,leader的任务是达成团体目标,而不是做业绩最强的人,如果你的团队各个都是全明星,你作为leader功劳自然很大,有些leader不仅有管理职责,还同时有业绩要求,这样往往管理效果并不好。

  5. 发现团队有害因素,即时处理,比如有一个成员的负面想法会影响整体时,马上谈话,必要时该换人就换人,不能因此导致团队目标危险。

  系统的教你怎么打造管理属于自己的一个万人团队,电子书非常详细总计48页几万字。

  详细介绍了怎么去做一个百万团队的详细流程和细节,可以说是朋友圈怎么发,几点发,发什么这种非常详细的内容都有写到,以及会教你月入十万线:做自己的团队,可以让自己的团队迅速裂变,扩大自己的影响力!

  生物态管理是创业公司实现有效管理的好选择,它不同于机械态管理的标准化,给了员工更多的自由与可能性,这不仅令员工更关注自身成长,而且会使公司更具有凝聚力。

  在正式向各位介绍生物态团队的概念之前,我希望大家先弄明白一组概念——简单体系和复杂体系,这决定了你在管理创业团队时的思维方式。

  能够找到明晰因果关系的体系,就是简单体系。如果某件东西在被拆分为足够细小的若干模块之后,还能依照特定的因果关系原封不动地予以还原,那么这件东西就属于简单体系。

  打个比方,如果你想造一辆汽车,那么就可以先将汽车分解为底盘、轮胎、动力系统、变速箱、电子系统、内饰、外壳等若干部件,然后逐一弄明白它们的工作原理和制造方法,最后将这些部件按照一定的顺序组装在一起,这样就能得到一辆全新的汽车。

  汽车制造是简单体系的典型代表,火箭升空也是如此,只要这个体系可追溯,可分解,可以找到明晰的因果关系,就属于简单体系的范畴。

  与简单体系相对的就是复杂体系,你无法从这种体系中找到非常确定的因果关系。

  大家应该都听说过著名的「蝴蝶效应」:在南美洲亚马孙河流域的热带雨林中,某只蝴蝶偶尔扇动了几下翅膀,就可能在两周以后引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。

  蝴蝶扇动翅膀的运动导致其身边的空气系统发生变化,并产生微弱的气流,而微弱的气流又会引起四周空气或其他系统产生相应的变化,由此引发连锁反应,最终导致其他系统发生极大的变化。

  这是一个非常复杂的体系,在整个传递过程中,你无法通过调整某个具体变量来改变最终的结局。每一个环节都至关重要,但也都存在变数。比如,孩子的教育便是一个十分典型的复杂体系,很可能某句不确定的话、某个不确定的人或某件不确定的事情,就会对孩子的性格产生深远的影响,导致他的人生发生剧烈转变。你永远无法复制一个人的成长经历,因为其中充斥太多的变数。

  樊登读书的会员经常会问我:「樊登老师,您小时候读的是哪所小学?高中选的是文科还是理科?大学读的是什么专业?」

  第一次听到此类问题时,我特别惊讶。对方对我的成长轨迹如此感兴趣,难道是我的铁杆粉丝?于是,我便问这名「追星族」:「你问得这么细,打算干什么?」

  他一脸虔诚地看着我,说:「您是我的偶像,我打算让孩子也走和您一样的求学路,争取成为和您一样的人。」

  我听到他的答案,吓坏了,连忙跟他说:「孩子教育可是大事,你千万别开玩笑,这种想法非常不现实。你就算让孩子完全按照我的成长路径来,他也会成为和我截然不同的人,因为你无法复制我人生的所有际遇和情感变化。」

  这种思维方式的鼻祖是谁呢?牛顿。牛顿将简单体系发展到了极致,让人们可以通过计算得知行星运行的轨迹。当牛顿的思想引爆世界之后,人类变得无比膨胀,膨胀到认为只要了解事物的每一个部分,就能了解事物的全貌。机械态管理的前身「科学管理」便由此而生。

  在 1900 年的巴黎博览会上,美国人泰勒策划了一场重要的展出,他找了很多人来现场表演砸缸的过程。这个过程没有任何核心技术,只是用一块秒表掐算每一个工人的动作时间,然后把它全部固定下来。

  泰勒的标准化流程使工人的效率提升了 3 倍以上,这是科学管理的萌芽。泰勒对整个世界的贡献是极其巨大的,甚至可以说,没有泰勒就没有科学管理,资本家也无法和工人博弈。

  在过去,工人一旦罢工,资本家就无可奈何。因为工人的技术来自祖传,所以在工作没有标准化的时代,资本家是,在工人罢工时就非常痛苦。而泰勒用掐秒表的方法,将工作全部量化,此后资本家变得越来越强势。